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文章來源：廣告案例精選

一

2023年底，暫停實行會員制度的盒馬，朝自家的忠實消費者開出了致命一槍。

當(dāng)時還時不時傳出被賣消息的盒馬，內(nèi)外人心惶惶，自身前路茫茫。

今年3月份，在賣身傳聞中，盒馬迎來了一位新任CEO嚴筱磊。

自上任以來，嚴筱磊曾多次堅定地向全體員工傳達一個重要信息：盒馬不會被賣。對內(nèi)有提振員工士氣的作用，對外則傳達了“阿里并沒有放棄盒馬”的積極信號。

近日，又傳來了一個鼓舞人心的消息。

在今年3月-6月，盒馬已連續(xù)4個月盈利，而且還是第一次實現(xiàn)淡季盈利。

上次盒馬連續(xù)、整體盈利是在2022年第四季度和2023年第一季度。

2023年下半年，盒馬被曝出準備上市，此前走品質(zhì)路線的盒馬展開了“折扣化改革”。

以為是創(chuàng)新，沒想到是被創(chuàng)飛，將連續(xù)取得兩個季度盈利的盒馬又拖入到虧損的泥潭。

在試錯中不斷改進，好在意識到問題嚴重性的盒馬及時做出了調(diào)整，恢復(fù)會員制，取消“線下專享價”。

這得以讓盒馬從高壓之中緩了一口氣，找回了往日前進的節(jié)奏。

雖然走得慢了些，但至少每一步都是向前邁進且踏實的。

如今連續(xù)4個月淡季盈利，已經(jīng)說明了盒馬具備自我修正的能力，也意味著盒馬有希望實現(xiàn)長期、穩(wěn)定盈利。

二

2024年3月，盒馬創(chuàng)始人侯毅宣布退休，但他并沒有停下創(chuàng)業(yè)的步伐。

前不久，侯毅依舊是以海鮮為主題，創(chuàng)辦了一個新項目——平價海鮮餐館。目前首家門店已在上海黃浦開業(yè)，主要經(jīng)營晚餐和夜宵時間段。

從侯毅手中接過盒馬這個“燙手山芋”的嚴筱磊，在這個緊要關(guān)頭就更得加快調(diào)整的步伐。

在執(zhí)掌帥印的前4個月，嚴筱磊在三個維度實施戰(zhàn)略調(diào)整：一是重振團隊士氣，二是明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向，讓每一步都更加聚焦，三是致力于實現(xiàn)常態(tài)化盈利。

為此，嚴筱磊給盒馬定下了一個目標：3年后年GMV達到1000億元，相比2023年要增長69%。

落實到具體行動上，盒馬會將資源聚焦在鮮生店和NB折扣店（盒馬奧萊），計劃今年新開70家鮮生店，承擔(dān)拓展下沉市場的任務(wù)；2025財年（2025年3月31日）前開出300家NB折扣店，以實現(xiàn)更穩(wěn)健的發(fā)展。

而為對標山姆而設(shè)的盒馬X會員店則會放緩甚至?xí)和０l(fā)力，換句話說，盒馬放棄與山姆正面硬剛了，轉(zhuǎn)而專注于打造自己的品牌特色。

眾所周知，盒馬一直是一個致力于探索與學(xué)習(xí)的學(xué)生。

過去8年，盒馬嘗試過多種業(yè)態(tài)，包括且不限于盒馬鮮生、盒馬X會員店、黑標店、盒馬鄰里、盒馬小站、盒馬mini、NB折扣店等12種業(yè)態(tài)。

在不斷試錯與重整的過程中，盒馬交出了巨額學(xué)費，雖然反復(fù)橫跳的方式會被人吐槽，但從另一個角度來看，也不失為一種敢為人先的創(chuàng)新嘗試。

只要沒走下牌桌，盒馬就還有證明自己的機會。

三

據(jù)悉，今年上半年盒馬已經(jīng)關(guān)閉了2家會員店，其中盒馬X會員店建國路店開業(yè)僅7個月，就于2024年5月31日正式關(guān)停了。

雖然盒馬官方并未給出關(guān)店原因，不過有員工透露，關(guān)店的主要原因是客流量沒那么大，不賺錢還賠錢。

據(jù)媒體此前報道，開一家盒馬鮮生門店所需的成本是3000萬元左右。

定位比盒馬鮮生更高的盒馬X會員店，其規(guī)模通常比盒馬鮮生門店大得多，相應(yīng)的投入和成本也要更高。

經(jīng)營模式存在差別，二者的盈利模式也大不相同。

作為傳統(tǒng)零售的破局者，盒馬鮮生開創(chuàng)了生鮮超市+餐飲模式、線上線下一體化的新零售業(yè)態(tài)。

從盒馬鮮生名字即可知道其特點是“鮮、生”，主打生鮮食品，競爭核心是支持線上下單，最快30分鐘送達，滿足消費者對新鮮、方便、快捷、質(zhì)量可靠的需求。

瞄準中高端消費群體的盒馬鮮生，其盈利模式非常明確，比較看重門店的市場覆蓋面以及消費者的復(fù)購率。

為了避免“兄弟打架”，盒馬對這兩種業(yè)態(tài)的門店選址極為考究。

其中，盒馬X會員店面臨的盈利壓力會更大，尤其是當(dāng)它所在的區(qū)域如果還開著山姆、開市客等會員店的話，在商品力（同等價格品質(zhì)更優(yōu)，或同等品質(zhì)價格更便宜）上，起步較晚的盒馬是處于落后位置的。

四

零售商業(yè)的本質(zhì)始終都是商品力的比拼，換而言之，深入供應(yīng)鏈體系的建設(shè)才是王道。

在經(jīng)濟下行的大環(huán)境中，國民消費越來越趨于理性，性價比成了所有人的共同追求。

而有一部分不愿意舍棄品質(zhì)體驗的消費者，他們對零售業(yè)提出了更高的要求，既追求高質(zhì)價比又追求高性價比。

在零售業(yè)摸爬滾打40年的山姆，早已在供應(yīng)鏈上建立起了自己的競爭壁壘。

利用全球供應(yīng)鏈以及規(guī)模的優(yōu)勢，做到讓高品質(zhì)的產(chǎn)品維持著有競爭力的低價，并且通過持續(xù)的精益化改進，進一步降低產(chǎn)品售價，打造良性正向的商業(yè)閉環(huán)。

簡單地說，就是做到同等品質(zhì)價格更低，同等價格品質(zhì)更優(yōu)。讓消費者切實地感受到山姆賦予會員的價值感。

支撐這個商業(yè)模式立穩(wěn)腳跟的，不是靠一味壓縮供應(yīng)商的利潤去補貼消費者，而是讓供應(yīng)商也能賺到錢，實現(xiàn)消費者、零售商與供應(yīng)商的三方共贏。

具體實操就是，深入到產(chǎn)品的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行技術(shù)創(chuàng)新與改良，進而提高效率以節(jié)省成本，提供市場上更具競爭力甚至是差異化的產(chǎn)品。

盒馬想要一拳打死老師傅，僅靠轟轟烈烈且短暫的“移山價”顯然是以卵擊石。

對于邁入第9個年頭的盒馬，要在會員制賽道中，擁有正面硬剛山姆的底氣與實力，還有很漫長的一段路。

在這個踐行長期主義的過程中，先在自己擅長的領(lǐng)域（鮮生）穩(wěn)步前進，未嘗不是當(dāng)下的最優(yōu)解。